弗麗達簡單考慮了一下就搖了搖頭。比起創業，她更喜歡享受生活。
“我不想創業，就喜歡給你生孩子。”
早就知道她會這麼說。
徐良：“那就這樣吧。”
轉頭看向卡洛琳。
“既然你打算做旅遊網站，那麼實業方面也最好以旅遊為主。
旅遊設施和酒店是最合適的投資方向。”
卡洛琳點了點頭，“我計劃收購默林娛樂集團。”
“默林娛樂集團？”
徐良對它可一點都不陌生。
僅次於迪士尼和環球影城的全球第三大旅遊景點運營公司，以家庭娛樂為主。
這家公司的誕生，主要來自兩個人的主導。
第一個男人是尼克.瓦尼。
2005年，他正43歲，躊躇滿志。
5年前，他任職了十多年的華登公司進行業務轉型，想出售海洋生物館生意。
於是他和其他管理層聯合安佰深基金透過管理層收購將這塊業務買了下來，改名為默林娛樂。
這時候的默林還非常小。
只擁有23個水族館和兩個驚魂密境館，一年的收入2000萬英鎊。
但是尼克的抱負遠遠不止這些。
他希望進一步拓展業務。
而在這個時候他聽到了樂高要出售樂高樂園的訊息。
他知道他的機會到了。
樂高為了抵抗電子遊戲產業崛起對傳統積木生意的衝擊。
在英國、加拿大和德國等地建造了多個規模宏大的主題樂園。
並且進入了遊戲、服裝、珠寶等完全陌生的生意。
結果多元化給公司帶來了連續5年的虧損。
樂高新ceo剛剛上任，希望透過剝離虧損業務重新聚集主業，而樂高樂園重資產投入，回錢慢，正好在要剝離的業務名單裡。
樂高的開價是2.5億英鎊。
尼克需要找錢。
但是默林當時的股東hermes基金並不為尼克的願景所動。
他們剛接手默林，還沒回本。
收購樂高樂園意味著需要再掏一大筆錢，他們並不想再繼續投入。
這個時候第二個人出現了。
喬·巴拉塔。
2005年，34歲的他正意氣風發。
黑石將他派往英國倫敦開拓私募股權業務，他想大幹一場。
黑石作為新進入歐洲市場的美國基金，毫不知名。
業務拜訪的時候，常常遭遇對方輕蔑的目光。
喬·巴拉塔的理念是要找到那些可以施加影響力改變他們命運的公司。
透過資本、戰略眼光、全球關係和運作支援來驅動優質的企業增長，並透過投資來創造價值。
一個需要錢，一個想要好專案。
尼克.瓦尼和喬·巴拉塔兩人一拍即合。
喬·巴拉塔透過分析發現，全球的遊樂園市場非常分散，存在行業整合的可能。
另外，這些遊樂園在長期的發展中，所有權已經不在最初創始人人手裡。
而由不同的私募基金中持有，他們不會長期拿下去，只要有利可圖就願意出售。
所以，他們完全可以透過不斷的收購，打造一個涵蓋海洋館、樂高樂園、戶外探險、室內娛樂的ip矩陣，實現他們的想法。
他向黑石的董事長蘇世民（史蒂夫·施瓦茨曼）建議從hermes基金手中收購默林。
蘇世民認為驚魂密境館和水族館雖然客流不錯，經常看到客人排隊，但是這個生意投入大、回報有限。
同時默林在安佰深基金、hermes基金中倒過兩次手，好東西沒人願意放手。
默林真實的資產質量如何，他心裡還是有不少疑慮。
但喬·巴拉塔好不容易找到一個能讓自己開啟局面的專案，不想輕易放棄。
恰好黑石剛募集了一隻規模68億美元的第四期基金。
1.1億美元的收購款，這點錢並不多。
而黑石也確實需要專案開啟歐洲的pe市場。
綜合考慮後，黑石還是透過了這個專案。
8億美元，樂高樂園成功收入囊中。
但一個樂高顯然不能滿足黑石的胃口。
2006年默林收購義大利最大的主題樂園——加達雲霄樂園gardaland。
2007年默林10億英鎊從迪拜王子旗下的dic基金中買下杜莎集團，將杜莎夫人蠟像館、倫敦眼、冒險世界和海德公園等囊括旗下。
並施展財技，使用售後返租的方式，以6.22億英鎊出售旗下地產再返租回來，回籠回來的現金償還債務並進一步支援後續的發展。
至2008年底，默林娛樂的業務覆蓋21個國家，運營94個景點、7家酒店及2個度假村，員工達13，000人。
一條小丑魚蛻變成行業巨鯨。
如果沒有意外，黑石還會繼續買買買。
可惜天有不測風雲。
雷曼倒閉，讓07年下半年開始的次貸崩塌，直接演變成全球性的經濟危機。
直接讓剛上市的黑石集團股價暴跌。
花費260億美元收購的希爾頓酒店集團，更是讓黑石背上了沉重的債務。
可以說，現在正是收購默林娛樂集團的好機會。
“默林娛樂集團的收購我來處理，你現在只要好好把‘橡樹旅遊網’做起來。”
卡洛琳點了點頭。
她知道自己在商業上還沒什麼經驗。
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