再次，6億歐元全資併購德國老牌混凝土機械製造商‘施維英公司’。
不僅增強了公司在建築機械領域的技術儲備，還開拓出了進軍德國，甚至整個歐洲市場的渠道。
最後，火炬路虎和火炬沃爾沃公司的組建，不僅使得我們有機會分享華夏高階合資車市場的驚人利潤。
還可以透過合作，吸收消化路虎和沃爾沃的技術，製作屬於火炬的，更優秀的汽車。
經過這一系列的運營和發展。
今年火炬集團總營收突破900億華夏幣。
是無可置疑的華夏第一大汽車集團！”
嘩啦……
眾人連忙鼓掌。
徐良揮手下壓，示意安靜後。
“今年集團的成績很輝煌，但再輝煌的成績也已經屬於過去。
接下來我們需要腳踏實地的查缺補漏，繼往開來，創造更輝煌的2009年。
而且，今年集團剛改制。
明年是最關鍵的一年，也是考驗新制度生命力的一年。
我希望你們都能拿出全部的精力，帶領火炬集團的業績再創新高。”
眾人臉色各有不同。
隨著彭志宇離開火炬集團。
在徐良的主持下，火炬開始了管理制度的改革。
ceo輪值制度。
除了徐良擔任集團董事局主席，負責集團戰略決策外。
集團旗下乘用車業務總裁霍志剛，合資車業務總裁隋建，特種車輛業務總裁高勝，貨車業務總裁劉寧川，工程機械業務總裁楊東昇，客車業務總裁徐衛東，六人分別擔任輪值ceo。
比起華為的半年一輪換。
火炬是一年一輪換。
輪換制度的優勢在於能夠及時調整公司戰略，適應市場變化。
但同時也面臨著責任承擔不明確、決策效率低下等問題。
不過，這個世界上從來就沒有十全十美的管理制度。
徐良需要的只是，保證自己對火炬集團絕對領導的基礎上，剝離繁重的日常管理業務。
不過最重要的是，避免了集團內部出現威脅到自己‘統治’的ceo。
這個道理，就跟華夏古代君權和相權之爭一樣。
輪值ceo，就等於把相權分給了六個人，甚至更多的人。
這還是他從華偉身上學來的。
如果火炬集團這個改變最後證明沒問題的話，他就會漸漸把這個制度推廣到旗下所有巨型企業。
“董事長，您放心。我們特種車輛業務部，肯定加班加點，完成2009年8萬輛特種車輛的業務。”高勝第一個表忠心。
火炬的特種車輛主要是環衛車、救護車等。
環衛車是大頭。
“董事長，我們客車業務部，2009年的銷售目標是2.5萬輛，我們也非常有信心完成。”徐衛東連忙道。
徐良揮手阻止了接下來其他人的發言。
“銷量固然很重要，但研發也不能放鬆。
我們要根據客戶的反饋，不斷改進和研發，提高火炬汽車的質量和口碑。
所以，我不僅要看到你們的銷量，還要看到你們的質量。”
“是。”
眾人連忙應聲。
“志剛，老隋，明年你們兩個的任務是最重的。
乘用車業務部不僅要拿出，中端商務車瑞風s5，小型suv瑞鷹h3，還要推出中型轎車賓悅b6。
一年三款車型。
對我們的設計、研發、銷售和售後保障團隊將提出更高要求。
也對你們的管理提出了更高的要求。”
霍志剛連忙點頭。
“董事長，您放心，我們一定緊抓設計和研發，根據客戶回饋，研發出更好的汽車。”
徐良頷首後，“我讓你做的事，現在怎麼樣了？”
“我們已經根據您的要求，在一二線城市大型商圈，開設了24家直營店，明年還計劃開設19家。
初步完成對所有一二線城市的覆蓋。”
“效果怎麼樣？”
“銷售資料跟4s店相比並沒有體現出特別的優勢，但我們的知名度顯然提高了。”
徐良很清楚，未來直營店和4s經銷店的混合營銷模式才是車輛銷售的未來。
所以從去年開始，他就要求集團在一二線城市繁華商圈開設直營店。
“銷量多少並不是主要的。
主要的是，我們要利用繁華商圈的客流量，推廣火炬品牌。
只要我們的知名度高了，銷量自然就上來了。”
“是。我們會加快一二線城市直營店的數量。
爭取早點完成對一二線城市繁華商圈的全覆蓋。”
徐良點了點頭，“銷售體系的構建至關重要，遇到解決不了的問題，記得第一時間聯絡我。”
“好的。”
徐良看向穿著棕色西裝，神色略有幾分緊張的青年。
“老隋，火炬路虎和火炬沃爾沃兩家合資公司推進到哪一步了？”
隋建吸了口氣。
他原本是‘賓悅b8’車型的研發總監。
怎麼也沒想到自己會成為公司六大巨頭之一，負責兩大合資車業務。
要知道，這可是別人眼中的香餑餑。
不需要太操心，只要把工廠建好，用路虎和沃爾沃提供的核心裝置、技術和生產標準，對接國內的供應商，最後把車生產出來，就能利用路虎和沃爾沃積攢的聲譽上市銷售。
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