戰略會議室的門被推開時，劉強正站在巨大的落地窗前，望著樓下車水馬龍的城市。午後的陽光透過玻璃，在他身上投下一道長長的影子，卻掩不住他周身緊繃的氣場。
“人都到齊了。”王瑩輕聲提醒。
劉強轉過身，目光掃過長條會議桌旁的十幾張臉——電商事業群總裁張峰、物流負責人馬明、技術總監周磊、市場部總經理陳曦……每個人面前都攤著筆記本，螢幕上還停留在每團速購的介面截圖，氣氛比半小時前壓抑了數倍。
“說說吧。”劉強拉開主位的椅子坐下，手指在桌面上輕輕叩了叩，“現在不是憤怒的時候。30分鐘送達，24小時服務，覆蓋12大品類——每團這步棋，打了我們一個措手不及。誰先亮個思路？”
電商事業群總裁張峰率先開口，他面前的筆記本上畫滿了雜亂的箭頭：“劉總，核心問題出在時效。我們的211限時達在行業裡算快的，但跟30分鐘比，完全不是一個維度。使用者買包紙巾、一瓶可樂，等半天肯定不樂意。”他頓了頓，聲音發沉，
“現在每團速購已經接入了300家連鎖超市，150家數碼門店，甚至連羅木，美宜家這些便利店都全量上線了。他們用的是‘前置倉+本地門店’的模式，我們的大倉配送體系根本扛不住這種即時性需求。”
“那我們也搞前置倉！”物流負責人馬明猛地抬頭，額角的青筋跳了跳，“把高頻商品挪到城市各個前置倉，使用者下單後直接從最近的倉發貨，我就不信追不上那30分鐘！”
“馬總說得輕巧。”技術總監周磊推了推眼鏡，語氣帶著無奈，“前置倉不是搭個棚子就能成的。我們現有的庫存管理系統是為大倉設計的，要拆分到幾百個前置倉，資料同步、補貨演算法、損耗控制……哪一樣不需要重構？
技術團隊至少需要三個月才能拿出方案，還得投入至少50億建倉——這還不算後期運營成本。”
“50億？”市場部總經理陳曦倒吸一口涼氣，“我們剛在燒烤事件裡投了2億補償，現在又要砸50億？董事會那邊怕是通不過。再說，每團的騎手隊伍有80萬，我們自建配送團隊的話，人力成本根本扛不住。”
“那就跟本地商家合作！”李薇突然開口，她剛從外賣業務線趕來，臉上還帶著些許急促，“我們外賣平臺本來就有合作的商超商家，現在把他們接入新模組，用我們的騎手配送。這樣不用自建前置倉，還能快速鋪開品類。”
張峰立刻搖頭：“不行！外賣騎手的配送邏輯跟即時零售不一樣。送外賣是從商家到使用者，點對點；但速購要考慮庫存、揀貨、核對，騎手得先去超市貨架上找商品，這效率能一樣嗎？上週我們測試過，讓外賣騎手兼職送超市訂單，平均耗時58分鐘，還總出錯拿錯商品——這跟每團的30分鐘差太遠了。”
會議室裡陷入沉默，只有空調的風聲在迴盪。每個人都清楚，張峰說的是實話。每團深耕外賣十年，騎手對路線的熟悉、對商家的配合，早已形成了一套成熟的體系，這恰恰是京西最缺的。
“我倒覺得，不一定非要硬碰硬拼時效。”一直沒說話的戰略副總裁趙宇突然開口，他慢悠悠地轉動著筆，“每團速購的品類雖然多，但價格普遍比我們高10%-15%。比如同款洗衣液，我們賣39塊9，他們要45塊。使用者圖快可能願意多花幾塊，但長期來看，價效比還是王道。”
“你這是自欺欺人！”馬明忍不住反駁，“等使用者養成了半小時收貨的習慣，誰還在乎那幾塊錢？就像當年大家覺得網購比實體店貴，結果呢？習慣了方便，價格敏感度會直線下降！”
“那我們降價？”陳曦試探著說，“用補貼把價格壓到比每團低，同時宣傳‘次日達但更划算’，吸引對價格敏感的使用者。”
“補貼？”張峰苦笑，“每團去年光外賣補貼就燒了80億，他們的現金流比我們充裕。我們跟他們拼補貼，等於拿自己的短板跟人家的長處比。
別忘了，我們的核心利潤來自3C數碼，這些高客單價商品，每團速購上也開始賣了——他們連我們的利潤奶牛都想搶。”
這句話像一塊石頭砸進水裡，激起一片低聲的議論。
“沒錯，我剛看了，每團速購上的蘋果比我們官網只貴200塊，但承諾30分鐘送到。”一位高管皺著眉說，“昨天我們的3C品類銷量已經掉了3%，這才只是開始。”
“必須守住3C！”劉強突然開口，聲音不高卻帶著不容置疑的威嚴，“這是我們的命根子。這樣，張峰，你立刻協調數碼事業部，所有爆款機型降價500塊，同時推出‘京西速達’服務——在北上廣深四個城市，3C商品當日達，用我們的航空專線配送。
跟使用者強調，正品保障，假一賠十，這是每團那些第三方商家比不了的。”
張峰眼睛一亮：“對！每團速購上的數碼產品都是第三方門店發貨，售後根本沒保障。我們可以打‘正品+售後’牌，把注重品質的使用者留住。”
“光守3C不夠。”馬明緊接著說，“日用品、生鮮這些高頻品類要是全被每團搶走，使用者就不會再來我們平臺了。
我覺得可以先從一線城市的核心商圈下手，跟我爾馬、永輝這些大超市合作，我們出技術，幫他們改造庫存系統，他們出場地，我們共享配送團隊——相當於把超市變成我們的前置倉，這樣既能保證時效，又不用自己建倉。”
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