我說的這些，該通知的明天先通知大家。”
“好的。”
袁文懷由衷感到冼耀文考慮得周到，方方面面都照顧到了。
“走了，請大家食餐勁嘅，算我的。”
新的一天，冼耀文開始解決產業走馬觀花中發現的問題。
第一站，香港製造集團。
風扇俠的塑膠小吊扇不像大型吊扇安裝在固定且不容易觸碰的天花板，基本是掛在觸手可及的位置使用，所以要考慮安全問題。
並且，為了追求更好的靜音與省電效果，這才選擇塑膠為葉片的原材料，而沒有選擇原材料成本更低的主流鍍鋅鋼板（鐵皮）。
他來到辦公室，就給負責協調葉片代工廠的職員上課，講課的內容是成本，塑膠廠的成本。
傳統的鐵皮葉片生產成本包括衝壓模具，剪裁、衝壓、鉚接等工序的人工成本。
因為各個工序的操作並不簡單，需要熟練工才能上手幹，這進一步提高人工成本，因此鐵皮葉片更適合小批次生產。
塑膠葉片生產成本包括比衝壓模具更昂貴，但壽命更長的注塑模具，注塑成型、修毛邊工序的人工成本。
注塑成型這一道工序技術要求相當高，人工成本不低，但由於整個加工流程的工序少，需要工人數量較少，且易擴大規模，相對鐵皮葉片，塑膠葉片更適合大批次生產，且生產速度較快。
他要給職員們講的就是如何鼓動葉片代工塑膠廠增加產能，產能增加對酚醛塑膠的需求也增加，而成為代工塑膠廠的要求之一就是原材料必須向金季商行購買。
金季商行的銷量增加，就可以找上游談降價和增加返點，這一步實現，又可以反過來針對代工塑膠廠降價供貨，最終實現香港製造集團降低成本的目標。
另外，代工塑膠廠的產能增加，每一片葉片的平均人工成本也會降低，單件利潤率升高。香港製造集團不要求代工塑膠廠提供更長的賬期，但供貨價降一降總是應該的，增加的利潤率不要吃獨食，分一點出來。
他讓九九歌的會計算過，當塑膠風扇的年產量達到100萬，生產成本就會低於鐵皮葉片。
正是要實現這個多贏的目標，他來上課了，手把手教職員怎麼幹。
他做事就是這樣，但凡能多贏，都會朝著多贏的方向努力，不會一上來就擺出損人利己的格局，若是有心損人利己，等套牢供應商，半年賬期，一年期的商業承兌匯票，拖著不結錢，供應商需要資金買材料發工資，可以向香港製造集團的金融子公司借款，利息不會太高，堪堪吃掉供應商的利潤即可。
至於一年半時間錢滾錢產生的利潤，與供應商沒有半毛錢關係，那全是智慧的結晶。
真要這麼幹，完全可以實現產品不出廠即賬面盈利，而為了實現資金快速歸攏，產品的定價可以定在微利甚至是虧損，少掙或不掙權當是回饋廣大消費者，這麼一來，社會口碑簡直不要太好，香港製造集團的董事長會被群嘲——活該錢多到家裡裝不下。
再將股市算計到局裡，利潤更是高到沒邊。
可惜呀，他叫亞當，身負猶太血統的資本家，很壞，為了100%的利潤，敢冒著絞刑的風險，但有底線，猶太人不騙猶太人，殺頭的買賣敢做，殺熟的買賣不幹。
第二站，食也工廠。
聽取梁博濤設計的可迴圈生產方案。
例如榨花生油會產生副產品花生粕，當做肥料或飼料銷售能獲得的收益非常有限，如果用來發酵制麴生產豉油，或二次加工成小吃、高階食材，所獲收益有機會高過主產品花生油。
這只是一種產品，類似的產品還有很多，可迴圈生產方案就是為了攫取原材料的所有價值，使利益最大化。。