說完，凌佩儀拿出提前準備好的試銷資料簡報，推到張志強面前：“我們的瓶裝糖水在寫字樓、工廠區附近的銷售點，復購率極高，尤其受到年輕白領和工人的歡迎。
這正是惠康核心客群的重要組成部分。”
張志強拿起報告，快速翻閱。
他不得不承認，凌佩儀這份報告做得相當專業。
資料詳實，分析清晰，直指惠康的目標客群和提升銷售的痛點。
特別是“填補市場空白”和“吸引特定客戶”這兩點一下觸動了他。
“那麼，凌總監，你們希望的供貨價和零售價是多少？合作方式呢？”
張志強的語氣緩和了一些，開始詢問實質性內容。
凌佩儀心中一定，知道對方已經產生了興趣。
她報出了早已測算好的價格體系：“我們給惠康的供貨價，陳皮紅豆沙每瓶0.7港幣、椰汁西米露每瓶2港幣，楊枝甘露定為2.8港幣。
建議零售價與陳記標準店的價格一致。”
這個價格體系，是她和陳秉文商量了幾次之後的結果。
既能保證惠康有合理的利潤空間，也能確保陳記在覆蓋成本的基礎上獲得少量利潤。
原本按照凌佩儀的想法，瓶裝糖水的零售價應該比堂食貴一些。
至少瓶子和人工的費用應該體現在上面。
但她的這個想法剛提出來，就被陳秉文否決了。
陳秉文否決的理由很明確：目前陳記的任務就是搶佔渠道，擴大市場份額！
“凌總監，現在不是計較蠅頭小利的時候。”陳秉文當時指著產能規劃圖說，“惠康是港島最大的連鎖超市，渠道價值無可估量！
瓶裝糖水能在惠康上架，本身就是最好的廣告！
我們要的是市場佔有率，是品牌曝光度！
讓利給渠道，讓他們有動力推我們的產品！
等產能上來了，品牌站穩了腳跟，利潤自然會水漲船高。
而且，更重要的是，用低價策略佔領市場，以後即便有競爭對手想要進入瓶裝糖水領域，他們首先就要面臨我們構築的價格壁壘！
我們成本低、規模大、品牌響，他們拿什麼跟我們拼？”
這番戰略眼光，讓凌佩儀心悅誠服。
在產能尚未完全釋放、品牌急需渠道背書的關鍵時刻，犧牲短期利潤換取市場份額和渠道支援，是更明智的選擇。
這微薄的利潤，就是打入惠康的敲門磚，是未來市場霸主的墊腳石！
不過，既然是談判，肯定不能直接將底價報給對方。
所以，凌佩儀報給張志強的批發價，是將零售價的20%作為超市的利潤。
這既符合行業慣例，讓惠康覺得合理、有賺頭，又巧妙地掩蓋了陳記近乎成本供貨的真相，為後續可能的壓價留有餘地。
此時港島超市商品入場模式與後世有很大不同，實行的是“零費用上架+寄售庫存+月結付款”模式。
用一句話概括就是：
供應商先發貨，超市後付款，賣多少結多少，沒有任何進場費、條碼費、各類折扣、贊助等費用。
而超市的利潤，就靠商品的批零差價獲取。
張志強聽到凌佩儀報出的供貨價和建議零售價，心中快速盤算了一下。
“20%的利潤空間……”張志強手指輕輕敲擊著桌面，臉上露出沉吟之色，“凌總監，這個利潤空間，在惠康的飲料品類裡，只能算入門級。”
說著，他目光看向凌佩儀：“你知道，惠康的渠道價值擺在這裡。
我們一個核心門店一天的客流量，可能就抵得上你們一個標準店一週的客流。
而且，我們提供著寶貴的貨架資源，還要投入人力進行理貨、銷售。更重要的是，我們惠康的品牌背書，對你們陳記瓶裝糖水快速開啟市場、提升品牌形象，有著不可估量的作用。”
“所以，凌總監，這個供貨價，我認為還有商榷的空間。
我們惠康希望，能拿到更具競爭力的價格。
比如，在你們報出的供貨價基礎上，再下調.10%。
這樣，我們的利潤空間能更接近30%，也更符合我們作為核心渠道商的利潤標準。”
下調10%！這幾乎要擊穿陳記的成本線，利潤將微乎其微，甚至可能虧損！
凌佩儀心中微微一凜，但臉上依舊保持著從容的微笑。
“張總監，”凌佩儀語氣平，“我非常理解惠康的渠道價值和品牌影響力，這也是我們陳記如此重視這次合作的原因。
我們報出的價格，已經是基於最大誠意，並且充分考慮了惠康的運營成本和合理利潤。
您剛才提到了惠康的品牌背書對我們很重要。
但反過來，陳記瓶裝糖水的獨特性和市場熱度，對豐富惠康的產品線、吸引特定客群、提升單店銷售業績，同樣具有不可替代的價值。
我們這款產品，目前在市場上是獨一份，填補了即飲、高品質糖水的空白。
這種差異化競爭優勢帶來的引流效果和品牌溢價，我認為，是值得惠康給予更有競爭力的合作條件的。”
凌佩儀巧妙地避開了直接的價格糾纏，轉而強調產品的獨特價值和為惠康帶來的潛在收益。
同時，她話裡話外也暗示。
陳記並非非惠康不可，產品本身的熱度足以支撐其在其他渠道或自營體系取得成功。
張志強眼神閃爍。
凌佩儀的反擊有理有據，點中了要害。
陳記瓶裝糖水的獨特性和市場反饋是實打實的，確實能給惠康帶來新的客流和話題。
而且，對方態度不卑不亢，顯然有備而來。
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